Patru arii de relevanță ale agilității în business

Într-un mediu economic tot mai complicat de pandemie, practica agilității în business este una dintre soluțiile salvatoare. Predictibilitatea mediului stabil a dispărut. Abordarea agilă îi ia locul. Adică o abordare adaptată la contextul schimbător, de rapidă dezvoltare și testare a soluțiilor care sunt ulterior integrate unui tot coerent.

Pornită din industria de IT, abordarea agilă se concentrează pe schimbare și planificare pe termen scurt. Caracterizate prin multidisciplinaritate, echipele de lucru agile se auto-organizează și se auto-conduc. Liderii companiilor le spun membrilor echipei unde să inoveze, dar nu cum. Iar echipele lucrează îndeaproape cu clienții, atât externi, cât și interni.

În mod ideal, acest lucru pune responsabilitatea pentru inovație în mâinile celor mai apropiați de clienți, reduce birocrația aprobărilor și controlului, accelerează viteză de execuție, crește motivația echipelor.

Agilitatea dă liderilor doar rolul de a crea și comunica viziunea de termen lung, de a partaja în secvențe prioritățile și a construi capacitățile necesare pentru atingerea obiectivelor relevante.

Și totuși, nu este ușor să fii agil după ce te-ai exersat într-un mediu predictibil. Pentru a se asigura că funcțiile birocratice nu împiedică munca echipelor agile și reușesc să adopte și să comercializeze inovațiile dezvoltate de acestea, companiile trebuie să promoveze constant schimbări în cel puțin patru arii:

1. Valori și principii in business

În cazul companiilor cu structuri ierarhice crearea câtorva echipe agile nu este bine primită, deoarece valorile și principiile de funcționare ale echipelor agile vor intra în conflict cu structura osificată a companiei.

Astfel se creează un mediu de lucru tensionat, pe de o parte, între majoritatea care apară status quo-ul și, pe de altă parte, cei care îi testează limitele.

Rezumativ, susținerea modalității de lucru dinamice și finanțarea proiectelor cu soluții încă necunoscute se vor lovi de refuzul majorității. De aceea echipa de conducere care vrea să propage agilitatea la nivelul întregii companii trebuie să insufle valori și principii agile, inclusiv în departamentele care nu se organizează în echipe agile.

2. Arhitecturi operative

Implementarea agilă la scara întregii companii necesită modularizarea și apoi integrarea fluxurilor de lucru, fără cusur. Companii precum Amazon, Toyota sau Tesla fac acest lucru.

Rezultatele? Amazon poate face lansări și actualizări de software de câteva mii de ori pe zi. Toyota este un pionier în domeniu. Tesla face 20 de schimbări tehnice pe săptămână ca să îmbunătățească producția și performanța Modelului S.

Cu timpul chiar și operațiunile de rutină ale departamentelor de suport, structurate ierarhic, vor adopta mentalități mai agile. De exemplu, departamentele financiare vor gestiona întotdeauna bugetele, dar nu trebuie să pună continuu la îndoială deciziile responsabililor de inițiativele agile.

Reprezentanți ai funcțiunii financiare vor fi în echipele agile, vor pune întrebări incomode și vor oferi expertiză, dar nu vor deține controlul și nu vor spune echipei ce să facă. Vor ocupa rolul unor coachi financiari.

3. Recrutare și motivarea echipelor

O companie nu mai poate angaja doar pentru competență. Acum are nevoie de expertiză combinată cu entuziasmul pentru muncă într-o echipă colaborativă, uneori la distanță. Nu există nicio modalitate practică de a face acest lucru fără a schimba procedurile de resurse umane.

Nu se mai evaluează performanța în funcție de obiective individuale, ci de performanța în echipă evaluată în funcție de feedback-ul coechipierilor, iar acest lucru se face la intervale de câteva săptămâni.

Programele de training și coaching încurajează dezvoltarea multidisciplinară personalizată pe nevoile fiecărui membru al echipei agile.

Sistemul de recompensare are în vedere grupul și recunoașterea trebuie să vină imediat după încheierea proiectului, deoarece îi inspiră pe cei implicați să se îmbunătățească și mai mult și îi motivează pe alții să le imite comportamentele.

4. Planificare anuală și cicluri de bugetare în business

În companiile birocratice, proiecte neproductive epuizează bugetele alocate prin planificare anuală, în timp ce proiecte inovative sunt în așteptare pentru un nou ciclu de bugetare că să intre în discuție pentru finanțare.

În companiile cu abordare agilă se pleacă de la nevoile clienților și se ajustează bugetarea prin introducerea sau eliminarea de funcționalități în/din proiectul inițial. Totul fără ca responsabilul de proiect să facă „dosarul cu șină” pe care să-l depună la “ghișeul organizațional” și să aștepte aprobarea în următorul ciclu de bugetare.

Deciziile de finanțare sunt mai atente la oportunitățile de accesare a potențialului unei descoperiri cu succes de piață. Obiectivul este de a găsi o componentă esențială a soluției finale. Acest lucru duce la o mulțime de eșecuri aparente, dar accelerează și reduce costul învățării. O astfel de abordare îmbunătățește considerabil viteza și eficiența inovației.

În concluzie

Companiile care au adoptat abordarea agilă, abia schițată aici, sunt mai capabile să înțeleagă condițiile și prioritățile în schimbare, să dezvolte soluții adaptative și să evite crizele companiilor birocratice.

Inovațiile revoluționare din companiile birocratice vor fi mai degrabă la nivelul adaptărilor unor soluții deja testate din companiile agile.

Abordarea agilă oferă îmbunătățiri măsurabile ale indicatorilor de business, nu numai rezultate financiare mai bune, ci și o mai mare loialitate a clienților și implicarea angajaților.